2023年4月9日，京東零售在內部經營管理會上宣布了5年來最大的一次組織變革。京東零售開啟這么大的組織變革，并非一時沖動或者盲目跟風。而基于對市場環境、用戶需求、平臺生態等多方面因素的深入分析和思考。主要包括以下幾個方面：

取消事業群制，變為事業部制，原事業群負責人將擔任事業部負責人；

原事業群統管下的各事業部，將按照細分品類拆分為具體的經營單元，給予品類負責人更多的決策自主權，也包括人事任免等權利；

全面打通自營與POP（平臺開放平臺）兩大業態，由統一的品類負責人管理，進一步實現流量“平權”。

這是繼2018年，將事業部升級為事業群制后，京東零售5年來最大的組織架構調整。當時，劉強東在內部信中強調，“希望能最大程度的提升資源使用效率，使相關聯的業務產生協同效應”，這也是京東后來推行中臺制度的雛形。

據內部人士透露，調整完成后，京東零售普通員工與CEO的匯報層級最多只有3級。這也是京東幾年來一直推崇的“Big Boss”機制的延續，即將每一個細小業務單元都視為一個經營實體，每一個實體管理者都是一個真正的Boss。通過把經營決策權交給離客戶最近、最了解市場需求的人，提升業務部門對客戶和市場的反應速度，提高作戰效能。

京東零售為什么要進行組織變革？總結起來有以下三個原因：

首先是為了適應市場競爭和用戶需求的變化。隨著電商行業的高速發展，消費者的需求也日趨多元化和個性化，對商品品質、價格、服務、體驗等方面的要求也越來越高。京東零售要想在激烈的市場競爭中保持優勢，就必須不斷創新和優化業務模式，提升供應鏈能力，豐富商品供給，滿足用戶的長尾需求。而打通自營與POP，就是為了實現這一目標。這一舉措將使得京東零售擁有更多的商品資源，更靈活的價格策略，更高效的配送服務，更優質的用戶體驗。同時，也能夠更好地利用京東的供應鏈、物流、金融等中臺能力，為商家提供更多的增值服務，提升平臺的吸引力和留存率。

其次是為了提升平臺的價值和效率。京東零售作為京東集團的核心業務，一直以來都是以高效、高質、高速著稱，但隨著業務的擴張和復雜化，也面臨著一些挑戰和問題。比如，組織層級過多，導致決策緩慢和溝通成本高；中臺體系過于龐大，導致資源分散和重復建設；自營與POP業態分離，導致商品資源浪費和流量分流。這些問題都影響了京東零售的平臺價值和效率。而通過組織變革，京東零售可以實現以下幾個方面的優化：

1、精簡組織層級，提升決策速度和執行力。通過取消事業群制，變為事業部制，將原來的7個事業群縮減為5個事業部，減少了管理層級和人員數量。同時，通過將各事業部按照細分品類拆分為具體的經營單元，給予品類負責人更多的決策自主權和人事任免權，實現了組織的扁平化和靈活化。這樣可以讓每個經營單元更加專注于自己的品類和市場，更快地響應用戶需求和市場變化，更有效地實施戰略部署。

2、打通自營與POP業態，提升商品供給和流量利用。通過將自營與POP兩大業態全面打通，由統一的品類負責人管理，實現了商品資源的共享和流量的平權。這樣可以讓京東零售擁有更多的商品選擇和價格優勢，滿足用戶的長尾需求和低價需求。同時，也可以讓商家享受到京東零售的流量紅利和品牌溢價，提升商家的活躍度和忠誠度。

3、優化中臺體系，提升資源配置和協同效能。通過削減中臺體系的規模和范圍，避免重復造輪子和資源浪費。同時，通過強化中臺體系對前臺業務的支撐能力，提供統一的數據、技術、產品、服務等解決方案。這樣可以讓京東零售更好地利用集團的核心競爭力，為前臺業務提供更高效、更智能、更便捷的支持。

最后是為了實現平臺的戰略轉型和創新發展。京東零售在過去幾年里已經取得了非常顯著的成績，在電商行業中占據了領先地位。但隨著市場環境的變化和競爭對手的崛起，京東零售也需要不斷調整自己的戰略方向和發展方向。

來源：松果財經